「變革」是台灣這五年來的關鍵字。不管是學界邀請變革創新大師演講、業界線上線下的市場變動、世代的交接及管理等，大家都在談改變、談創新。但是根據IBM的經理人變革管理的報告，卻悲觀地指出，真正做到創新改變的「變革經理人」，不到20%。
為什麼變革難以達成？
參與面談的300多位專業經理人一致提到，「來自高層的支持」是變革成功的關鍵因素。最近，因為培訓課程和輔導專案的進行，我親眼看到變革的上下拉扯，內部部門拉扯，身為客觀的第三方，我實在看得心驚，也覺得難受。
蘇珊承接父親的事業。
在美國念完大學、研究所之後，曾經在美國麥當勞工作，也曾經在歐巴馬競選團隊上班。在紐約華爾街歷練了3年後，在父親的期待下，總算回台灣了。
蘇珊的父親在南台灣開了五金行連鎖店，銷售的商品除了一般的五金雜貨之外，最特別的就是，他們自己還做五金零件的設計、製造和開發。因為有自製及研發能力，因此不僅提供民眾的居家修繕，也同時針對營建工程客戶，有客製化能力。他們公司內有一組人員，就是負責接歐美訂單的。
一個受歐美教育的女人，要撐起五金事業的一片天，我必須說，真的不容易。除了這個產業別和蘇珊之前的工作背景完全無關之外，由於很多機械零件製作、廠區開模、倉庫出貨，這樣的工作環境實在跟她之前在美國截然不同，她接手，也已經3年多。我真的佩服。
蘇珊邀請我到高雄幫她底下的主管上管理課。
「敏敏老師，從最基本的教起，妳就假設這群人什麼都不懂，從頭教！」蘇珊說。
「我底下這幾個經理，連跟我報告，說個重點，都不會。我真的不了解，簡報不就是表現一個人能力最重要的方法，為什麼你們台灣人的簡報技巧，都這麼差？」蘇珊很自然地使用英文在跟我交談。然後…把自己想成美國人……
「其中最嚴重的就是那幾個老的，那些品管經理和廠長…」她越講越激動，「為什麼就是不能想想，可不可以改變以前舊習慣，用一用新方法。我已經跟他們講要怎麼做，光是我講完，要他們複述一遍我所說的，他們話都說不好。」
「不是說，這世界上唯一不變的事情，就是改變嗎？我既然動不了廠的人，那我總可以召募比較年輕有幹勁的業務team吧！」蘇珊在課前跟我說這段話。
我走進教室。立刻感覺現場25位經理人，明顯分為兩大塊。
右手邊的學員，看起來實在年輕，年紀約莫30歲上下，略顯稚嫩，上課老是遲到，也不太發言。小組討論時，眼神雖然會專注地看著同事，但是意見的交流很少。一下課，立刻就回到座位工作，蘇珊也會把他們抓來問事情。
這是業務部。
左手邊的學員，看起來年紀都超過35歲，有的應該已經將近半百。上課前30分鐘，就陸續有人坐在位子上，說話爽朗，眼神熱情。上課的時候熱烈討論，會舉手問講師問題，但是說話沒有重點，思想跳躍，少有系統邏輯。一下課，會立刻到外面上洗手間、倒咖啡、同學彼此聊天。他們口中的老闆是老董事長，老董事長根本不管他們，上課歸上課，工作歸工作，他們想做什麼，老董事長絕對尊重。
這是零售和工廠部門。
兩個大部門，作業步驟本就完全不同，也完全分屬兩個不同的老闆，因此，特色鮮明。
喝慣洋墨水的總經理蘇珊，跟董事長老爸，把一家公司拆成兩塊；但這兩個高層，完全沒有意識到自己的管理風格迥異。這一切，等於把公司切成兩個世界，這兩個世界似乎很少溝通，彼此也看不太順眼。
蘇珊個性急，美式作風，罵人用英文，講話很直接。超級強勢管理，一年之內換過三批屬下。這些留下來的年輕管理者，年資都不到兩年，但已經歷練過蘇珊的風格，習慣聽老闆指令。
老董事長，高雄美濃人，說話用台語，講話喜歡引經據典。老好人作風，底下的員工都是待15年以上，有些員工是在建教合作時，從學生時代就幫老董事長工作到現在。這些老團隊，和董事長默契很好，也都彼此有信任，工作習慣都已經養成，外人很難介入和改變。
但是蘇珊明年要整個接手，老董事長要正式退休了。這事，讓所有人都很焦慮。
蘇珊想改變現狀，她覺得公司業務沒有成長的主因，在於主管沒有 「當責」，沒有做到「跨部門溝通」。
唉…她搞錯方向了。
套句老話，用食指指責別人的不是，卻總忘記其他4根手指指向自己。蘇珊的管理風格和父親差異如此大，她自己不知道嗎？
當然知道！妳以為她在美國工作混假的。
問題就在，知道又怎樣？習慣難改，講白話一點就是「我就是這樣呀！我很難改，我就是這樣的人呀」
綜合前述IBM的變革報告，以及自己多年來輔導企業的經驗，要讓改革成功，建議進行以下4種「鑽石拋光法」：
1、單一指揮系統
高層管理者必須有一位總經理，他／她必須肩負這個變革專案的執行。以此進行變革訊息的傳遞、指揮的貫穿，並且有效地分配資源，處理部門或員工的紛爭。
如果內部產生單一指揮系統有困難，萬不得已，再請外部顧問公司介入。
2、遍地開花的溝通
和員工的溝通，是一項變革是否能夠見效，最重要關鍵。在進行變革組織文化溝通時，請留意幾件事情：
●溝通要全面，最好能夠和每位員工面對面溝通
●溝通要簡單，請設計一句話，讓員工可以朗朗上口
●溝通要持續，請不斷溝通，到哪裡都講這件事，你要講到，才一開口，員工就知道你要講什麼的，到這樣煩人的程度，才算溝通完全。
記住，不可以假設「大家都已經知道」！
3、資源投入
根據變革的主題，精心安排資源。
全世界的組織，資源有三大：人、時間、預算。資源投入越精準，變革的效益就會愈早出現。例如，你想要讓全員提出創意變革想法，那麼可能在人的部分，就可以委由某人召開「創意專案」，聚集資源，予以執行。
4、信任授權
當變革的指揮系統、溝通管道、資源投入全部到位，我建議，請相信員工，授權員工和小主管執行。這個做法的另一個意義是，當某個變革想法是由員工提出，員工更會覺得「這件事和我有關」，因此「問題共有」、「狀況共有」的企業家精神就容易產生。
前述這家公司，蘇珊的父親還沒有全部放手，蘇珊的變革又不成系統，結果把「變革」弄成公司的「變動」；過度的「變動」，造就員工的「異動」。結果就是，越來越多台灣第二代接班人，或者被市場追著跑的企業家，變革做到快變成「革命」；或者，做到一半抽手放棄。這些成本都巨大到無法估計。
企業家，我建議，要進行變革管理，麻煩先把公司的人心搞定。因為「有時讓人疲倦的，不是攀登遠方的高山，而是躲在鞋裡的一粒沙。」承認「連讓自己改變都很難了，更何況是別人」這件事，會讓你的變革，嗯…走得踏實點。
原文出處：《商業周刊》敏敏校長的管理學
本文作者：智緯管理顧問有限公司總經理 張敏敏
來自美、日、法外商混血經驗的零售業超業講師，擁有超過15年外商零售業經驗，包括萊雅集團LOREAL蘭蔻化妝品、雅詩蘭黛集團E.LAUDER海洋拉娜、法國SISLEY等品牌行銷、公關、業務、培訓資深經理，同時也是連續4年《商業周刊》超業講堂指定開場人氣講師。